Líderes que no fueron entrenados para esto: la brecha de liderazgo que la recesión hace visible
Por Juan Pablo Barboza, Director Hero®
Durante las últimas dos décadas, el paradigma dominante de desarrollo de liderazgo en América Latina se construyó sobre las premisas de un entorno de crecimiento sostenido: cómo escalar, cómo innovar, cómo atraer talento en mercados en expansión. Los programas de formación ejecutiva, los modelos de liderazgo situacional y las culturas organizacionales se optimizaron para la abundancia. La crisis de 2026 define otro contexto, demanda decisiones en condiciones de información incompleta, recursos escasos y equipos bajo estrés sostenido.
El índice de confianza del liderazgo ejecutivo de Korn Ferry LATAM (febrero 2026) documenta que el 68% de los colaboradores latinoamericanos percibe que su liderazgo directo carece de las habilidades para gestionar equipos en entornos de alta incertidumbre. Las dimensiones más deficitarias son la comunicación en la adversidad —cómo transmitir mensajes difíciles sin generar pánico ni complacencia— y la toma de decisiones bajo ambigüedad, definida como la capacidad de actuar con información parcial cuando el costo de la inacción supera al de la decisión imperfecta.
La investigación de la London Business School sobre liderazgo en crisis (enero 2026) identifica un patrón recurrente en organizaciones que colapsan durante recesiones: el líder oscila entre el micromanagement —motivado por la ansiedad de control— y la parálisis decisional —motivada por el miedo al error. Ambos extremos deterioran la capacidad operativa del equipo con mayor rapidez que la crisis misma. Las organizaciones que mantienen funcionamiento efectivo en contextos adversos tienen líderes que dominan lo que los investigadores denominan "anchored autonomy", dirección estratégica clara con delegación operativa real.
En el contexto latinoamericano, la dimensión cultural agrega aún más complejidad. Las estructuras jerárquicas prevalentes en muchas organizaciones de la región, generan dependencia de decisiones hacia arriba, lo que genera demoras en las respuestas necesarias en entornos que hoy requieren mayor agilidad y velocidad.
Según el estudio de INSEAD sobre culturas organizacionales en América Latina (diciembre 2025), las empresas con estructuras más planas y mayor distribución de autoridad decisional, respondieron 40% más rápido a los shocks de demanda del primer trimestre de 2026 que las organizaciones con jerarquías pronunciadas.
La inversión en desarrollo de liderazgo durante una recesión parece contraintuitiva para muchos directorios. La evidencia apunta en dirección opuesta: el Boston Consulting Group (marzo 2026) explica que las empresas que mantuvieron o incrementaron su inversión en desarrollo de liderazgo durante las recesiones de 2009 y 2020 mostraron una recuperación de márgenes operativos 1,8 veces más rápida en los dos años posteriores. El liderazgo, en entornos de crisis, no es un costo diferible, sino que es la capacidad organizacional que determina si los demás recursos se despliegan con inteligencia o se dilapidan con urgencia.
